“Plan wise and check it out softly”. Wie etwas wird, was wir bisher dafür getan haben, was noch bewegt werden muss und was uns bereits als Ergebnis vorliegt. All dies entspricht einer innovativen Denkweise, welche mit Verbesserungen in achtsamen bzw. möglichst kleinen, definierten Schritten die allgemeine Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig kräftigen will.
Vielleicht sind Ihnen CIP (Continual Improvement Process) oder KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) in Ihrem Unternehmen bereits über den Weg gelaufen. Eventuell sind Sie und Ihre Mitarbeiter bzw. Kollegen darin schon sehr geübt. Es kann aber auch sein, dass Ihnen diese recht umsichtige Denkweise gerade jetzt erst auffällt, ins Auge springt oder Ihnen von außen zugetragen wurde.
Wie dem auch sei — Wer die Herausforderung KVP annimmt, weiß um die schwierige, letztlich früchtetragende Aufgabe, die auf ihn und das gesamte Unternehmen wartet. Denn CIP oder KVP setzen brilliante Teamarbeit voraus und beziehen sich im Großen und Ganzen auf die Bereiche Produkt-, Prozess- sowie Servicequalität. Einhergehend damit sind etwaige Verbesserungsvorschläge, welche schließlich in sogenannten KVP-Teams zusammengetragen, besprochen, zudem ausgewertet werden — Alles natürlich unter dem Dach des souveränen, betrieblichen Vorschlagswesens (Schlagwort „Ideenmanagement“).
KVP — Ein Grundprinzip des Qualitätsmanagements und wichtiger Bestandteil der ISO 9001
Spannend ist auch die Geschichte, welche uns der KVP zu erzählen hat, denn er, der wahrlich gut durchdachte „Neuregler“ ist mit Nichten über Nacht aus einer bisher verschlossenen Kiste gehüpft. Es gab ihn schon längere Zeit in einer vergleichbaren Form: dem japanischen „Kaizen“. Bereits in den 1950er Jahren trat Kaizen im Rahmen der Qualitätsbewegungen in Erscheinung. Entwickelt wurde diese geniale Denkformation von dem Amerikaner W.F. Deming (PDCA-Zyklus und Managementprogramm).
Einige prominente Unternehmen wie zum Beispiel Toyota verinnerlichten den KVP erfolgreich, indem sie CIP bzw. Kaizen in ihre Unternehmensstrategie integrierten und in Workshops bewusst mit einfließen lassen. In Deutschland dauerte es bis in die 1990er Jahre. Erst dann wurde allmählich damit begonnen, KVP zum Beispiel in der Automobilindustrie einzusetzen. Erfreulich schnell breitete sich diese prächtige Denkweise auch auf weitere Arbeits- und Wirtschaftsbereiche aus.
Heute ist der KVP ein gewichtiges Merkmal für mitarbeiter- und beteiligungsorientierte Unternehmenskultur und ist aus dem erfolgsorientierten sowie innovativen Handel nicht mehr wegzudenken. So gibt es derzeit immer mehr Firmen, welche großen Wert auf intern agierende KVP-Teams legen — und diese anweisen, Verbesserungspotenziale aufzudecken sowie Pläne zur Umsetzung nach eingehender Prüfung bereit zustellen.
KVP — Voraussetzungen und Ablauf eines Projekts
Stehen Sie gerade am Anfang eines KVP-Projekts oder möchten Sie einfach mal überprüfen, wie gut Sie CIP bisher schon umgesetzt haben. Dann bieten wir Ihnen hier einen kleinen, feinen Leitfaden, dem Sie vorzugsweise folgen, den Sie aber bitte keinesfalls verlieren sollten.
Ohne einen kompetenten Kopf, der die Zügel in beide Hände nimmt, der KVP selbst befürwortet, versteht und weiterzugeben bereit ist, verläuft der beste Verbesserungsprozess im Sande und versiegt. Wichtig ist der Wille der Unternehmungsführung. Von ihr gehen der Plan und die komplette Umsetzung aus. Dies bedeutet: die oberste Chefetage darf vor Beginn eines verwertbaren KVP-Planes alle Mitarbeiter an einen runden Tisch rufen, um mit Ihnen die Lage, besonders das Thema KVP durch- sowie anzusprechen und dessen konkrete Umsetzung zu erläutern.
Die ordentliche KVP-Denkweise setzt ein strebsames Mitdenken und beherztes Handeln voraus — was wiederum eine gute Hand braucht, welche über allem wacht, welche konzentriert arbeitende KVP-Teams entstehen lässt und diesem auserwählten Personenkreis die Ermächtigung zur sofortigen Umsetzung ihrer Ideen erteilt. Diese speziellen Teams sind zudem für die zeitnahe Bereitstellung von in Frage kommenden Ressourcen auf lange Sicht verantwortlich. Wichtig ist die Motivation von oben nach unten. Beginnt die Umsetzung eines geplanten KVP-Projekts eher schleppend, muss unter Umständen mit einer Art Erlahmung des Engagements der Mitarbeiter zusehends gerechnet werden. Nur steter Tropfen höhlt den Stein und so sollte jeder kleinste Schritt während dieses fortlaufenden Prozesses überzeugend und anspornend auf die Gesamtheit der ausführenden Kräfte wirken. Tatsächlich ist gerade auch der Betriebsrat des Unternehmens aufgerufen, konstruktiv mitzuwirken und dies wahrscheinlich sogar weit über die sonst mitbestimmungspflichtigen Sachverhalte hinaus.
Nun, da die Marschrichtung klar definiert und die Weichen für eine gute Umsetzung eines KVP-Projekts gestellt sind, kommen wir zum Ablauf des Verfahrens:
Nach einer präzisen Analyse des Arbeitsbereiches werden vom KVP-Team konkrete Verbesserungsvorschläge vorgestellt und diskutiert. Dies gestaltet sich in etwa so:
- Beginnend mit der Frage „Was darf verbessert werden?“ wird zunächst das Arbeitssystem dargestellt und abgegrenzt.
- Sowohl der Ist- als auch der Soll-Zustand werden genauer unter die Lupe genommen und mit Kennzahlen markiert.
- Wie oft treten bestimmte Probleme auf? Häufigkeit pro Objekt- oder Zeiteinheit, ausgehend von Angebot, Auftrag etc.
- Problembewertung (Faktoren wie zum Beispiel Stress, Zeit, Geld spielen eine große Rolle)
- Analyse der auftretenden Probleme (Zusammenhänge, Schnittstellen, Nebenwirkungen etc.)
- Brainstorming. Gemeinsam Ideen finden und sammeln.
- Wertvolle Aspekte analysieren und bewerten.
- Aufstellung der etwaigen Maßnahmen (Aufwand und Ertrag berechnen)
- Präsentation des Ergebnisses vor dem Entscheider-Komitee.
- Vereinbarung vertretbarer Maßnahmen (Wer bekommt welche Aufgabe und bis wann?), Ressourcen-Klärung
- Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen
- Ergebnisse bzw. Erfolg prüfen und bewerten
Fazit
In kleinen Schritten, diszipliniert und geordnet — geht es um den kontinuierlichen Veränderungsprozess, steht ehrliches Teamwork an vorderster Stelle. Eine kontinuierliche Aufwertung, Stärkung und Verbesserung in der Qualitätsmanagementnorm ist das hohe Ziel eines exakt durchgeführten KVP-Prozesses. Ständiger Einsatz und Kommunikation sind erforderlich, aber auch ein Umdenkvermögen, welches Veränderungen überhaupt erst möglich macht. Auf geht es gemeinsam zu neuen Ufern. Halten Sie Ihre Antennen auf Empfang und senden Sie deutliche Signale. KVP— “Make a change today for a first class tomorrow” J
